Empresas não fracassam apenas por falta de competência. Em algumas situações, perdem a geração de valor a seus clientes porque áreas competentes passam a defender seus próprios interesses em detrimento do resultado da organização. 

Ouvi recentemente, em uma reunião, a expressão “cultura bélica” para descrever um comportamento ainda frequente nas empresas: áreas que operam como territórios, defendendo recursos, indicadores, prioridades e decisões como se estivessem em lados diferentes de uma disputa.  

A expressão é forte, mas traduz com precisão um problema de gestão pouco discutido. 

Não se trata necessariamente de ambientes hostis. Muitas vezes, a cultura bélica se instala silenciosamente em organizações compostas por profissionais competentes, bem-intencionados e fortemente comprometidos com suas próprias metas. 

Em muitas organizações, os conflitos mais prejudiciais não acontecem porque as pessoas não trabalham ou porque as equipes não entregam. Acontecem justamente porque trabalham intensamente — porém orientadas por objetivos locais que nem sempre convergem para o melhor resultado empresarial. Esse é um dos paradoxos mais relevantes da gestão: uma área pode atingir 100% de suas metas e, ainda assim, contribuir para que a organização gere menos valor. 

Imagine uma organização em que todas as áreas apresentam bons indicadores individualmente. Marketing cumpriu seu plano, Comercial atingiu sua meta, Operações reduziu custos, Tecnologia entregou seus projetos, Finanças respeitou o orçamento e Atendimento alcançou seus níveis de produtividade. À primeira vista, o desempenho parece excelente. Mas o cliente enfrenta uma jornada fragmentada. O tempo de resposta aumentou. Decisões demoram mais para atravessar a organização. Surgem retrabalhos entre departamentos e conflitos sobre responsabilidades. Todos entregaram, mas a empresa, não necessariamente. 

Cada área começa a tomar decisões perfeitamente defensáveis sob sua própria perspectiva, mas que, combinadas, pioram o desempenho do todo. 

Uma área reduz custos, mas transfere complexidade para outra. Outra acelera suas entregas, mas cria gargalos no processo seguinte. Uma terceira protege seu indicador, mas dificulta a experiência do cliente. Isoladamente, cada decisão pode parecer racional, mas sistemicamente, a empresa perde eficiência e valor. 

Silos não são apenas estruturas. São comportamentos. Quando falamos em silos organizacionais, normalmente pensamos em estruturas excessivamente departamentalizadas. 

Silos surgem quando o pertencimento à área se torna mais importante do que o pertencimento à organização. 

É quando começamos a ouvir frases como: “Minha parte está feita”, “Esse problema não é nosso”, “Meu indicador está dentro da meta”, “Essa decisão pertence a outra área”. Essas frases podem parecer apenas operacionais. Na prática, revelam algo maior: a substituição da responsabilidade pelo resultado empresarial por uma responsabilidade limitada ao próprio território. 

À medida que essa lógica se fortalece, surgem mecanismos de autoproteção. Áreas passam a defender orçamento, influência, pessoas, informações e poder decisório. Reuniões deixam de ser espaços de solução e tornam-se arenas de negociação. Indicadores deixam de ser instrumentos de gestão e passam a funcionar como instrumentos de defesa. E problemas organizacionais começam a ser analisados a partir da pergunta errada: “De quem é a culpa?”

Quando deveriam começar por outra: “Como o sistema precisa funcionar para que esse problema deixe de existir?” 

O cliente não compra Marketing, Tecnologia, Operações ou Atendimento. Ele compra uma experiência. E quando aguarda dias por uma resposta porque uma decisão depende de diferentes áreas, ou recebe mensagens contraditórias de departamentos diferentes, ele enxerga uma empresa que não funciona como deveria. Por isso, organizações aparentemente eficientes internamente podem, paradoxalmente, produzir experiências ruins externamente. 

A empresa mede desempenho pelas áreas. O cliente mede desempenho pela jornada. 

É justamente nesse ponto que a responsabilidade da liderança se torna mais relevante. 

Liderar uma área não significa apenas garantir que o próprio time entregue resultados, mas sim que a organização entregue resultados. 

Um gestor protege seu time, mas um líder empresarial protege o resultado da organização. Isso significa aceitar momentos em que a solução mais conveniente para sua área não é a melhor solução para o negócio. Pode significar abrir mão de recursos. Mudar prioridades. Rever uma meta.  

É nessa transição que começa uma diferença importante entre gestão de área e liderança empresarial. E aqui destaco que também é uma questão de governança.

Existe boa governança quando interesses diferentes conseguem convergir para decisões que protegem o resultado da empresa. 

Existe boa governança quando fóruns decisórios não são usados apenas para representar áreas, mas para resolver trade-offs empresariais. 

Existe boa governança quando estruturas de decisão, incentivos e mecanismos de responsabilização favorecem a colaboração e a geração de valor para a organização como um todo. 

E existe boa governança quando executivos compreendem que sua responsabilidade institucional é maior do que a defesa de seus próprios departamentos. 

E diante do apresentado nesse artigo é que destaca-se uma das responsabilidades mais importantes de quem ocupa posições em conselhos: zelar pelo alinhamento estratégico e cultura orientada a ele, de modo que, em toda a organização os interesses funcionais ou individuais não se sobreponham à geração de valor sustentável para a organização e suas partes interessadas. 

*Glauco Marchioni é executivo de Estratégia Corporativa, Marketing, Dados e Analytics no SPC Brasil. Administrador de Empresas, especialista em Marketing pela FGV e em Gerenciamento de Projetos pelo Senac, com formação de Conselheiro de Administração pela FDC e certificado CCA pelo IBGC. Possui certificações profissionais em gestão de projetos, processos, mudanças organizacionais e ESG, incluindo PMP® pelo PMI, CBPP® pela ABPMP, HCMBOK® e HCMP® pela HUCMI, além da formação como Auditor Líder ESG pela ABNT.