A governança corporativa é fundamental para que os pilares ambiental e social do conceito de ESG (Environmental, Social and Governance; em português, ASG) passem do discurso e de ações superficiais para uma prática efetiva e arraigada na cultura e na estratégia das organizações. Embora o “E” (Environmental) e o “S” (Social) venham concentrando grande parte dos debates nos últimos anos, é o “G” que conecta propósito, estratégia, ética, integridade, gestão de riscos, controles e geração de valor de longo prazo. Quando funciona bem, a governança promove coerência nas escolhas da empresa, reduz a distância entre o que se declara e o que se pratica, e torna a sustentabilidade parte do negócio, e não um projeto paralelo.

Essa reflexão é pertinente para as lideranças e conselheiros de todas as empresas e entidades, pois a boa governança é imprescindível para a sobrevivência e a perenidade das organizações, especialmente depois de relativizada a primazia do acionista (Teoria dos Shareholders, FRIEDMAN, 1970) e reconhecida a Teoria dos Stakeholders como a que melhor se alinha à perenidade das organizações e da própria sociedade.

Essa teoria foi sistematizada pelo filósofo e pesquisador norte-americano R. Edward Freeman, em 1984, com o lançamento de seu livro “Strategic Management: A Stakeholder Approach”. A obra questionou a lógica segundo a qual a empresa existe apenas para maximizar o retorno dos acionistas. Em sua versão extrema, a busca do retorno aos acionistas a qualquer custo tende a gerar externalidades negativas e, inclusive, perdas aos próprios acionistas. Ao longo da história das empresas, observaram-se fraudes contábeis, desvios, corrupção, lesão a investidores, danos ambientais e graves impactos sociais.

A proposta pela Teoria dos Stakeholders é simples, mas profundamente transformadora: organizações sustentáveis são aquelas capazes de criar valor para todos os públicos que tornam seu negócio possível, ou seja, investidores, colaboradores, clientes, fornecedores, comunidades, parceiros, governo e sociedade. Não por acaso, as organizações que adotam práticas consistentes de governança corporativa tendem a se perpetuar e, inclusive, a gerar resultados superiores aos acionistas no longo prazo.

Isso não elimina a responsabilidade de gerar resultados nem opõe acionistas aos demais stakeholders. Exige, sim, que interesses e impactos sejam identificados, ponderados e tratados com transparência, atenção e equilíbrio entre o curto, o médio e o longo prazo. Pode não escolher o caminho mais fácil, mas valoriza o mérito dos melhores players e profissionais.

A mesma teoria inspira, no ambiente empresarial, movimentos como o Capitalismo Consciente, difundido por John Mackey e Raj Sisodia. Para esse movimento, as organizações bem-sucedidas são aquelas que têm um propósito maior, geram valor para todos os seus stakeholders, cultivam lideranças comprometidas com o bem comum e desenvolvem culturas organizacionais baseadas na confiança, na transparência e na integridade.

Essas visões mais amplas e contemporâneas do papel das empresas exigem processos decisórios consistentes, transparência, mecanismos de diálogo, métricas, definição clara de responsabilidades e capacidade permanente de conciliar interesses que muitas vezes parecem conflitantes. Por isso, o “G” é estratégico atualmente, considerando um ambiente marcado por transformações tecnológicas aceleradas, inteligência artificial, instabilidade geopolítica, mudanças regulatórias, crises climáticas e crescente pressão por responsabilidade corporativa. Nesse cenário, organizações sem estruturas de governança capazes de tomar decisões qualificadas diante da complexidade ficam expostas a riscos relevantes e se fragilizam.

A base para que o “G” transforme o “E” e o “S” em estratégias, ações efetivas e duradouras das empresas está consubstanciada nos cinco princípios contidos no Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, atualmente em sua sexta edição (2023), que introduziu a Integridade como primeiro princípio e tem a ética como base de todos eles: Integridade, Transparência, Responsabilização (Accountability), Equidade e Sustentabilidade. Quando esses preceitos passam a orientar, desde a alta administração até a gestão, cria-se um ambiente em que os objetivos estratégicos, conectados aos planos de ação, aos indicadores de desempenho e aos resultados operacionais e financeiros, passam a incorporar critérios ESG. É essa capacidade de transformar intenção em práticas ESG que diferencia organizações resilientes daquelas que permanecem reféns de iniciativas isoladas.

Atualmente, as organizações devem integrar os aspectos ambientais e sociais à estratégia até porque riscos e oportunidades materiais a eles associados podem ocasionar impactos relevantes diversos de natureza estratégica, financeira, legal e/ou reputacional. Em razão disso, é desejável que riscos ambientais e sociais façam parte de estudos e análises que orientam os processos de tomada de decisão. Assim, recomenda-se que os planos de ação, as metas, os indicadores e a parcela variável da remuneração de líderes e gestores reflitam essa integração. E mais: não é suficiente declarar e definir estratégias e ações consideradas alinhadas, se elas forem incompatíveis com a prática, o que expõe a organização a riscos jurídicos e reputacionais (greenwashing). Para isso, é necessário ter responsáveis, evidências do cumprimento, acompanhamento pela gestão, monitoramento, auditorias e identificação de lacunas que alimentam novos ciclos de desenvolvimento. É aí que a governança se torna um ativo estratégico e o “G” assume seu papel no ESG, fortalecendo a confiança dos investidores, ampliando a credibilidade perante o mercado, os clientes, os colaboradores e os fornecedores, aprimorando a gestão de riscos com escopo compatível com as responsabilidades ambientais e sociais, aumentando a capacidade de adaptação às mudanças e contribuindo para a perenidade dos negócios.

*Luis Gustavo Miranda de Oliveira é Doutor em Direito e Mestre em Administração, coordenador-geral do Capítulo Minas Gerais do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e sócio do Rolim, Goulart, Cardoso Advogados.

**Este artigo foi originalmente publicado no jornal O Tempo e cedido pelo autor para publicação neste canal.