A governança corporativa no Brasil atravessa um processo consistente de profissionalização. Mais do que cumprir requisitos ou seguir um checklist, as organizações têm sido desafiadas a construir sistemas de governança conectados à estratégia, à gestão de riscos e à cultura corporativa. Essa evolução evidencia que a governança não deve ser percebida apenas como um conjunto de ritos, mas como um mecanismo de geração de confiança, qualidade decisória e perenidade.

Nesse contexto, a área de governança amplia sua relevância ao atuar como elo entre as instâncias deliberativas, executivas, fiscalizadoras e consultivas. Sua função é garantir que informações circulem com qualidade, tempestividade e segurança, permitindo que os agentes de governança exerçam suas responsabilidades. Em estágios iniciais, a governança costuma ser reativa e fortemente dependente de fundadores ou executivos, com responsabilidades dispersas entre áreas administrativas ou jurídicas. Com o amadurecimento, surgem estruturas mais formalizadas, processos de apoio aos órgãos colegiados, calendários corporativos, portais e ferramentas digitais de acompanhamento das deliberações.

A digitalização tornou-se elemento inseparável da governança contemporânea. Plataformas de reuniões, sistemas de gestão de deliberações, portais de conselhos e soluções baseadas em IA já integram a rotina das organizações. Ainda assim, a tecnologia permanece como instrumento de apoio. Competências como discernimento, leitura de contexto, escuta ativa e julgamento profissional continuam sendo atributos essencialmente humanos e insubstituíveis.

À medida que a governança evolui, a organização passa a demandar um profissional dedicado à coordenação e ao fortalecimento desse sistema: o governance officer (GO). O surgimento dessa função representa um importante marco de maturidade, pois demonstra o reconhecimento de que a governança exige competências próprias, independentes das funções executivas tradicionais.

Entretanto, a consolidação da carreira não depende apenas da ampliação de responsabilidades. O verdadeiro avanço está associado à construção de autonomia funcional e credibilidade institucional. Na prática, a efetividade do GO não decorre de autoridade formal para decidir, mas da sua capacidade de articular diferentes perspectivas, preservar a qualidade das informações e assegurar que os processos decisórios ocorram de acordo com os princípios da boa governança.

O GO não impõe decisões, não substitui administradores e tampouco exerce papel executivo sobre os temas submetidos aos órgãos colegiados. Sua contribuição está na capacidade de qualificar as discussões, resgatar elementos históricos, identificar riscos processuais e promover condições para decisões mais consistentes.

Por essa razão, embora a configuração do reporte funcional deva considerar o porte, a estrutura societária e o nível de maturidade da organização, o GO não necessariamente se reporta de forma exclusiva ao presidente do conselho. Sua atuação pode demandar interlocução com o CEO, sócios e áreas de governança, preservando, contudo, a clareza quanto às suas responsabilidades e à sua independência. Nesse contexto, o reporte ao conselho, por intermédio de seu presidente, é frequentemente considerado uma estrutura adequada para resguardar sua autonomia. Essa configuração contribui para mitigar potenciais conflitos de interesse e reforça a percepção de neutralidade indispensável ao exercício da função.

Ainda assim, os desafios são significativos. Um dos principais riscos surge quando o GO atua diretamente na elaboração ou execução de projetos que posteriormente serão objeto de análise e deliberação de comitês ou do conselho. Nessas situações, a fronteira entre apoio ao sistema de governança e participação no processo decisório torna-se tênue, podendo comprometer a independência e a isenção que legitimam sua atuação. 

Forma-se, então, um paradoxo inerente à profissão. O GO precisa estar suficientemente próximo dos agentes de governança para compreender o contexto, antecipar demandas e agregar valor às discussões. Ao mesmo tempo, precisa preservar distanciamento para manter imparcialidade, evitar vieses e sustentar a confiança dos envolvidos.

A profissionalização efetiva da função exige, portanto, mais do que capacitação técnica. Pressupõe clareza de escopo, reconhecimento institucional, mecanismos formais de proteção da autonomia e critérios objetivos de avaliação. Imparcialidade, confiabilidade das informações, qualidade dos processos e efetividade do sistema de governança são exemplos de indicadores mais aderentes à natureza da posição do que métricas tradicionalmente utilizadas para funções executivas. 

Quando o GO acumula funções executivas, aumentam os riscos de conflito de interesses e de comprometimento da sua independência. Em estruturas maduras, a segregação de papéis contribui para preservar a legitimidade da atuação e fortalecer a credibilidade do sistema de governança como um todo. Quanto mais sofisticada se torna a organização, maior é a necessidade de profissionais capazes de atuar com visão sistêmica, postura independente e elevado discernimento institucional. O reconhecimento formal da função, associado à formação contínua e à avaliação adequada, representa um passo importante para consolidar essa evolução.

Em última análise, profissionalizar a governança não significa criar mais regras, estruturas ou controles. Significa construir um ambiente capaz de preservar a qualidade das decisões mesmo quando submetido às pressões de curto prazo. E, para que isso ocorra, o GO deve ser reconhecido não como executor de demandas operacionais, mas como agente neutro do sistema de governança, cuja principal contribuição está na defesa da integridade, da credibilidade e da perenidade da organização.

Sobre os autores: Squad de GOs do Capítulo Santa Catarina

Coordenação: Nayara Fernanda Alves e David Fernando Cioccari

Integrantes: Anna Lamy, Bruna Jativa Macedo, Catia Tomaz, Cleusa Kluck, Denise S. P. Aquino, Julia Kodaira, Josiane Merkle, Lucilene dos Santos, Michelli Resendes, Sandra Fatima Valandro, Viviane Rodrigues, Zélia Janssen, Alexandre Moraes, Antonio Benavides, Bruno Salmeron, Emerson Lunardelli, Eric Heidrich Schweitzer, Matheus Poerner, Paulo Muller, Volnei Ebertz