As empresas familiares têm dificuldades parecidas com aquelas enfrentadas pelas organizações de outras naturezas — o que também acontece nesse atípico ano de 2020. Os conselhos de administração, nas empresas que têm entre os sócios membros de uma mesma família, igualmente precisaram decidir como preservar caixa e adaptar as operações às limitações da pandemia. Mas tiveram que fazer isso mantendo componentes particulares, como valores e patrimônio familiares. 

O trabalho foi desafiador, mas as empresas familiares brasileiras — tanto as de capital aberto quanto as fechadas — já se deram conta da necessidade da estruturação de uma boa governança, da formalização de regras para as relações corporativas entre os integrantes da família fundadora e da profissionalização de seus quadros nos conselhos. A chegada de novas gerações reforça ainda mais esse movimento.

Esses pontos foram tratados durante o painel “Trilha de empresa familiar: novas gerações que transformam os conselhos”, realizado na manhã da sexta-feira 6 de novembro durante o 21º Congresso IBGC. Apresentaram suas experiências e percepções Luiz Alexandre Garcia, presidente do conselho de administração do Grupo Algar, e Gustavo Ioschpe, CIO da Big Data e integrante da família fundadora da Iochpe-Maxion, sob a mediação de Silvia Englert, diretora do conselho de família da Votorantim.

Aspectos emocionais

O fato de uma empresa ter controle familiar, o que pressupõe que aspectos emocionais estão sempre envolvidos nas discussões internas, torna um tanto mais complexa a estruturação dos fóruns internos de governança. É o que acontece no caso do Grupo Algar — que, ademais, tem operações em setores da economia tão diversos quanto telecomunicações, agronegócio e turismo (o grupo é dono dos complexos turísticos da Costa do Sauípe e do Rio Quente). “Nossa holding tem um conselho de administração próprio, assim como outras três empresas do grupo”, relatou Garcia. Com 90 anos de história, o Grupo Algar (cujo nome vem das iniciais do fundador, Alexandrino Garcia) adota três pilares de governança: manutenção dos valores da família, profissionalização e melhores práticas, com base em versatilidade e flexibilidade.

“Um de nossos desafios é ter papéis e responsabilidades bem definidos, de forma que os temas certos sejam colocados nos fóruns certos com as pessoas certas”, comentou. Ele destacou, ainda, que a empresa está sempre reavaliando as estruturas de governança e que as relações entre os membros da família fundadora estão formalizados. “Está entre os objetivos do conselho de administração valorizar o legado, o patrimônio e os valores da família.”

Ioschpe também ressaltou que, na empresa de sua família, é dada muita importância para a formalização dos entendimentos e para a preparação dos membros que vão trabalhar na empresa. “Esse ponto é relevante para evitar perturbações na operação que possam eventualmente ocorrer por integrantes da família que não estejam preparados.” Na Iochpe-Maxion não há, diferentemente do Grupo Algar, um conselho de sócios e a família é minoria no conselho de administração. Vale lembrar que a companhia é de capital aberto, o que inclui para os conselheiros deveres fiduciários.

Competências esperadas

Englert ressaltou o valor das competências esperadas dos conselheiros de empresas familiares, aspecto essencial também na visão dos painelistas. Para Garcia, os conselheiros devem ter afinidade com a cultura do negócio, comprometimento e dedicação e, se possível, experiência fora da empresa da família. “No Grupo Algar sempre comentamos que as novas gerações devem ser formadas para terem sucesso na vida”, observou. E essa satisfação, no fim das contas, pode se reverter em benefício para a própria companhia. Na opinião de Ioschpe, são pontos importantes pós-graduação em áreas de Economia ou ligadas ao negócio familiar, experiência profissional, comprometimento de tempo. As empresas, por sua vez, devem respeitar as aptidões pessoais dos integrantes da família.

Tradição em equilíbrio com inovação

Na seara das empresas familiares é comum que sejam contrapostas as ideias de tradição e inovação, mas Ioschpe disse não ver uma relação excludente entre esses dois conceitos. Ele afirmou, ainda, que mesmo nas organizações controladas por famílias, acabou a era do conselho de administração formado exclusivamente por homens brancos. “Esse modelo de pouca diversidade pode custar muito em mercados competitivos, em que os concorrentes já perceberam que o conselho não pode ser o clube dos amigos do chairman”, frisou. “É um grande desafio, para a empresa familiar equilibrar gestão de patrimônio com diversidade”, complementou Garcia.

O risco de uma certa acomodação da empresa familiar é o de sofrer o efeito-Kodak, lembrou Ioschpe. A longeva empresa da família Eastman, líder em seu mercado, foi a inventora da máquina fotográfica digital, mas decidiu deixar de lado a inovação para conservar um mercado consolidado, o de filmes fotográficos. Quebrou, engolida por sua criação. “Toda empresa tende à Kodak. Cabe ao conselho de administração ser aquele ‘chato’ que chama a atenção para pontos de acomodação da companhia”, comparou Ioschpe.