Propósito sem resultado e impacto socioambiental tratado como agenda paralela são equações que não se sustentam no ambiente de negócios. A avaliação é de Cíntia Moreira, CEO da Dengo Chocolates, que defendeu a integração entre desempenho financeiro e geração de impacto durante o Conexão Governança Rio Grande do Sul, realizado pelo IBGC em 13 de agosto, no Instituto Caldeira, em Porto Alegre. 

 

O encontro reuniu associados e não associados do IBGC em um dos principais hubs de inovação da capital gaúcha, instalado no complexo que preserva as antigas caldeiras da indústria têxtil que funcionou no local na década de 1920. A escolha é simbólica: preservar história e inovar. “Eu acredito cada vez mais que o papel da liderança é buscar o ‘e’, e não simplesmente aceitar o ‘ou’”, contou Cíntia que, após sua participação no evento, conversou com o Blog IBGC sobre os desafios de liderar um negócio que inova em meio à crise climática. Ela falou ainda sobre a importância de lidar com as contradições e deixou um conselho, especialmente às mulheres que estão na liderança. Confira.

Blog IBGC: Por que participar de um evento como o Conexão Rio Grande do Sul, do IBGC, especialmente considerando o recente processo de reconstrução enfrentado pelo estado em decorrência das enchentes de 2024?  

Participar do Conexão Rio Grande do Sul tem um significado especial justamente pelo contexto vivido pelo estado. As enchentes de 2024 deixaram consequências profundas, mas também evidenciaram uma enorme capacidade de mobilização, colaboração e reconstrução. Acredito que momentos como esse reforçam a importância de espaços de troca entre lideranças. Reconstruir não é apenas recuperar o que existia antes. É também uma oportunidade de pensar como construímos organizações, cidades e cadeias produtivas mais resilientes para o futuro. E há uma conexão muito direta com a governança. Diante de desafios cada vez mais complexos, as empresas precisam ampliar o horizonte das suas decisões e compreender que sua responsabilidade não termina nos limites da própria organização. Estar no Rio Grande do Sul, ouvindo, aprendendo e compartilhando experiências com lideranças locais, foi muito significativo para mim.  

Eu faria apenas uma pequena distinção nessa definição. Na Dengo, mais do que valorizar o cacau como commodity, buscamos reconhecer o cacau brasileiro de qualidade e fazer com que essa qualidade seja devidamente valorizada ao longo da cadeia. Compramos diretamente de pequenos e médios produtores e remuneramos acima do mercado quando há qualidade. Isso cria um incentivo econômico concreto para que o produtor invista em melhores práticas, produtividade e qualidade do cacau, além de contribuir para uma relação de maior valor e de longo prazo. Naturalmente, essa escolha faz parte da composição do preço final do produto. Mas nosso desafio é justamente olhar para a cadeia inteira, buscando produtividade e eficiência para que gerar mais valor na origem não signifique simplesmente transferir todo esse custo ao consumidor. No fim, o consumidor não está comprando apenas uma história de impacto. Ele precisa receber um produto extraordinário, com sabor, qualidade e uma proposta de valor que justifique sua escolha. Para nós, impacto e excelência do produto precisam caminhar juntos.  

Vejo com preocupação qualquer movimento que reduza transparência ou responsabilidade, mas acredito que existe uma diferença importante entre empresas que incorporaram sustentabilidade em resposta a uma exigência e aquelas em que ela faz parte do próprio modelo de negócio. Na Dengo, impacto socioambiental não é uma agenda paralela. Ele está na maneira como escolhemos comprar o cacau, na relação direta e de longo prazo com produtores, na valorização da qualidade, na rastreabilidade e no incentivo a modelos produtivos mais sustentáveis. Por isso, regulações podem avançar ou retroceder, mas os princípios que orientam nossas escolhas não deveriam oscilar na mesma velocidade. Ao mesmo tempo, acredito profundamente que negócios de impacto precisam ser economicamente sustentáveis. Não há impacto duradouro sem empresas saudáveis. Quanto mais eficiente, rentável e capaz de crescer for uma empresa que tem impacto incorporado ao seu modelo de negócio, maior será sua capacidade de ampliar esse impacto. Para mim, essa é uma discussão cada vez menos sobre escolher entre resultado ou propósito e cada vez mais sobre construir os dois juntos.  

Talvez a governança se torne ainda mais importante justamente quando uma empresa começa a crescer. Enquanto uma organização é pequena, muitos de seus princípios estão preservados pelas pessoas que estão próximas das decisões. Com a escala, isso deixa de ser suficiente. A governança ajuda a transformar princípios em critérios de decisão, compromissos, indicadores e processos que permanecem mesmo quando aumenta o número de pessoas, unidades, parceiros e decisões envolvidas. Na Dengo, temos um conselho muito presente e discussões profundas sobre crescimento, impacto, marca, pessoas e sustentabilidade econômica. Nem sempre são conversas simples, e acho que não deveriam ser. Uma boa governança não existe para eliminar tensões, mas para nos ajudar a fazer melhores escolhas diante delas. Vejo a governança, portanto, não como algo que engessa o propósito, mas como uma das maneiras de protegê-lo à medida que a empresa cresce e as decisões se tornam mais complexas.  

Vivemos um tempo em que liderar significa tomar decisões importantes com muito menos certezas. A crise climática é talvez a expressão mais evidente disso, mas não é a única. Tenho três palavras que procuro carregar comigo como liderança: curiosidade, consistência e coragem. Curiosidade para continuar aprendendo e ouvindo, inclusive quem pensa diferente. Consistência para não abandonar princípios diante da primeira dificuldade. E coragem para fazer escolhas que muitas vezes não terão todas as respostas disponíveis. Mas acrescentaria uma capacidade que considero cada vez mais importante: aprender a lidar com aparentes contradições. Durante muito tempo, fomos ensinados a administrar escolhas como se fossem sempre excludentes: resultado ou propósito, crescimento ou responsabilidade, curto ou longo prazo. Eu acredito cada vez mais que o papel da liderança é buscar o “e”, e não simplesmente aceitar o “ou”. Isso não significa que não existam escolhas difíceis ou renúncias. Existem muitas. Significa não desistir rapidamente da possibilidade de construir negócios que sejam economicamente fortes e, ao mesmo tempo, capazes de gerar valor para uma cadeia muito maior. Talvez a mensagem que eu deixaria às mulheres e lideranças da comunidade do IBGC seja justamente essa: não precisamos ter todas as respostas para liderar em um mundo tão complexo. Mas precisamos continuar fazendo as perguntas certas, assumir a responsabilidade pelas escolhas que fazemos hoje e ter coragem para construir empresas que permaneçam relevantes no mundo que estamos ajudando a criar.